Грамотная диагностика внутренней среды, включающая в себя все направления работы с персоналом, дает ответы на большинство вопросов, возникающих на этапах разработки и внедрения бизнес стратегии.
-
Как внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес – задачам, стоящим перед Компанией?
-
Как достигнуть поставленных стратегических целей Компании?
-
Как снизить текучесть кадров?
-
Как повысить привлекательность Компании на рынке труда?
-
Как повысить темпы роста производительности труда сотрудников?
-
Как повысить мотивацию сотрудников, удовлетворенность работой?
-
Как повысить лояльность сотрудников по отношению к Компании, сохраняющуюся в течение длительного периода?
-
Как повысить эффективность внедрения изменений?
-
Как достичь большей сплоченности и согласованности действий сотрудников в повседневной деятельности Компании, уменьшить количество конфликтов?
-
Как повысить управляемостьорганизации?
-
Как создать единый корпоративный организм?
-
Как превратить человеческие ресурсы в конкурентное преимущество Компании?
-
И конечно же, как это сделать с минимальными затратами???
Вопросы…вопросы…вопросы…. которые возникают у руководителей компаний, у HR которым доводят новые стратегии и цели компании на следующий год….. Что же делать столько вопросов, на их решение уйдем масса времени… и как узнать какое решение будет наиболее верным, ведь в любой компании свои цели, свои особенности….
Предлагаю проверенный способ, который испробовали на себе множество компаний. И именно с него и следует начать работу над выработкой стратегий работы с персоналом. Назовем его диагностика внутренней среды. Да, да, именно диагностика, так как не понимая наиболее точно, что же происходит в вашей компании, и именно не догадываться, а знать наверняка, все выстроенные ваши стратегии будут идти по ложному пути!
Что же она в себя включает? Это комплексный опросник, который включает в себя все направлении работы с персоналом. Давайте рассмотрим все поэтапно.
Этап 1. Подготовительный. Включает в себя разработку оценочного инструментария, структур и сценариев интервью, анкетных опросов, фокус-групп, мозговых штурмов.
Для создания инструментария очень важно в самом начале прояснить, какой результат вы ожидаете и хотите получить. От этого зависит и набор методик и подборка опросников, которые будут наиболее действенны именно для вашей компании. Анкета должна состоять из100-150 вопросов, не более.
Также необходимо определить круг сотрудников, которые будут принимать участие в оценке. Для большей результативности количество сотрудников должно составлять более 70%. Очень важно донести до сотрудников цели диагностики, на что могут влиять ее результаты и конечно детально проинструктировать сотрудников о правильности заполнения. Данный опрос лучше проводить анонимно для получения наиболее достоверной информации. И не тешьте себя иллюзиями, что они у нас ничего не бояться и готовы открыто выражать свое мнении, страхи имеют место быть и вполне могут стать реальностью, если исследование будет проведено неправильно. Например, если:
-
Некорректно поставлены цели и задачи исследования.
-
Неправильно определены предмет и объект исследования.
-
Неправильно подобраны инструменты/методы.
-
Допущены ошибки в ходе сбора информации.
-
Допущены ошибки на стадии анализа результатов.
-
Допущены ошибки при проведении коммуникаций.
-
Отсутствует обратная связь (реакция на результаты).
-
…
Поэтому будьте максимально подготовлены и контролируйте ситуацию!
Этап 2. Проведение диагностики.
1. Анализ системы управления в Компании. (рис.1)
2. Диагностика типа корпоративной культуры.(рис.2)
|
Культура силы 1. Неравенство доступа к ресурсам (ресурс – всё, что человек контролирует – деньги, привилегии, безопасность) 2. Лидерство основано на личности и его способности и желании управлять вознаграждениями и наказаниями; 3. В лучших случаях лидерство связывается с силой, 4. В худших случаях, где доминирует культура силы, |
Культура роли 1. Предполагает использование прописанных организационных структур и процедур как корпоративное правило; 2. Люди выполняют различные функции (роли) для 3. Основные ценности – порядок, надёжность, рациональность, логичность и постоянство. Полномочия и ответственность делегируются вниз. 4. Каждый уровень организации имеет чётко прописанный уровень полномочий и работа может выполнятся без прямого контроля сверху. 5. Слабость культуры – в обезличивании работников – потому на нижних уровнях не допускается автономия и проявление инициативы. Система контролирует процесс. Блокируется инновация. |
|
Культура поддержки. 1. Предполагает желание персонала вносить свой вклад в дело компании, который стимулируется не общей целью или идеалом, а взаимоотношениями взаимосвязями, чувством обязательства перед группой или компанией. 2. Основана на взаимном доверии между индивидуумом и организацией. 3. Люди считают, что они оцениваются как личности, а не как винтики производственного процесса. 4. Персонал любит приходить на работу не только потому, что они любят свою работу, но потому, что они заботятся о людях, с которыми работают. 5. Каждый сотрудник рассматривается с позитивной стороны. Если имеет место ошибка, то работнику дается второй шанс. 7. Организация проявляет заботу о персонале сверх зарегламентированных политик и контрактов найма. 8. Слабость культуры – излишняя человечность, что приводит к избежанию персоналом внутренних и внешних конфликтов и конфронтации, зачатую в ущерб задачам компании. Тяжелые вопросы откладываются в целях достижения гармонии. |
Культура достижений. 1. Предполагает наличие альтруизма. Люди чувствуют, что работают за что-то большее, чем просто оплата труда. 2. Имеет место высокая мораль и работа в команде. Группа часто рассматривает себя как элитную и персонал с трудом воспринимает критику. 3. Существует чувство срочности и оперативности в решении проблем. 4. Персонал ясно представляет себе миссию организации, которая разрабатывается на верхнем уровне управления. Эта миссия отражается во всех принимаемых решениях. 5. Повседневные решения принимаются со ссылкой на миссию, а не со ссылкой на первых лиц, и корректируются, когда миссия этого 6. Людям даются полномочия в соответствии с их способностью к вкладу в достижении миссии. 7. Каналы коммуникации открыты по горизонтали и вертикали. Те, кто имеют идеи или предложения легко могут быть услышаны. 8. Неудачи рассматриваются как источник образования, а не как знак служебного несоответствия. 9. Cлабость культуры – ориентация на перспективу, а не придерживание систем дисциплин, политик и процедур. |
3. Диагностика эффективности командной работы, климата в коллективе, удовлетворенности сотрудников. (рис.3)
4. Диагностика ведущих мотивов и их удовлетворенности.
5. Диагностика уровня лояльности.
6. Изучение так называемых мягких (гибких) цифр.
Команда Маркуса Бакингема, руководителя Gallup Organization, проанализировали более миллиона опросов, проведенных среди сотрудников компаний по всему миру, с целью выяснить, в какой обстановке лучше работать. Были сформированы 12 вопросов, по ответам на которые можно судить, насколько персонал вовлечен в работу.
Команда Бакингема провела сложные расчеты расчеты по сопоставлению ответов на приведенные вопросы с бизнес-результатами компании и с показателями производительности труда. На основе этих расчетов были сделаны два вывода.
Первый вывод: компании, попавшие в число лучших по ответам на двенадцать вопросов, 56% чаще имели большее число постоянных покупателей, на 38% чаще – более высокую производительность труда, на 27% чаще – большую прибыльность, чем другие компании.
Второй вывод: единая корпоративная культура – это миф, так как в кадой организации одновременно существует множество культур, сильные и слабые стороны которых зависят от локальных условий.
И как справедливо заметил Маркус Бакингем, основной задачей руководителя является изменение соотношения, выявление слабых и сильных сторон сложившейся корпоративной культуры и их влияния на производительность труда и достижение поставленных целей.
Вот эти вопросы:
1. Я знаю, что от меня ожидает на работе
2. У меня есть материалы и оборудование, чтобы должным образом выполнять свою работу
3. На работе у меня есть возможность каждый день делать лучшее, что я могу делать.
4. За последние семь дней я получил/а признание или благодарность за хорошую работу
5. Кажется, мой руководитель или кто-то в компании заботится/относится обо мне как о человеке
6. Есть кто-то на работе, кто вдохновляет меня на развитие
7. Кажется, на работе с моим мнением считаются
8. Миссия/Цель моей компании заставляет меня думать о важности моей работы
9. Мои коллеги привержены к выполнению качественной работы
10. Мой лучший друг – на работе
11. За последние 6 месяцев кто-то на работе сказал мне о моем прогрессе
12. В этом году на работе у меня была возможность учиться и расти
Этап 3. Обработка результатов. Статистическая и экспертная обработка и анализ собранной информации. Определение соответствия / несоответствия корпоративной культуры этапу развития Компании.
Этап 4. Выявление проблемных зон, препятствующих реализации задач Компании. Определение областей, которые требуют изменений.
Составьте на основании полученных результатов таблицу сильных и слабых сторон.
Этап 5. Разработка мероприятий. Внедрение изменений.
При разработке HR стратегии следует учесть все составляющие HR-направления работы с персоналом.
Целью проведения диагностики внутренней среды является создание «системы координат», которая позволяет организации двигаться в заданном направлении и с меньшими затратами реализовывать намеченное.
Успешных исследований и достижений!
Автор Старжинская Наталья
